PUTTEN – De gereformeerde entrepreneur Jan Baan is streng voor zichzelf. ‘Zonder pijn geen passie’ is zijn levensmotto. Een ondernemer pur sang die ondanks de kredietcrisis forse groei verwacht voor zijn jongste technologiebedrijf: Cordys.

‘Ik ga zelden naar borrels,’ vertelt Baan in het prachtig gerestaureerde kasteel De Vanenburg. ‘Al die topmensen, ik ken ze niet. Laat anderen maar de champagneflessen opentrekken als een order binnen is, ik sta liever een uur eerder op om met extra energie aan de slag te gaan.’ In zijn werkkamer is weinig moderne technologie te ontdekken. De aandacht wordt getrokken door zeventiende eeuwse schilderijen van Frans Hals en Jan Lievens. ‘Ach, als contrast met mijn werk ben ik altijd met oude rommel bezig,’ lacht Baan.

Ook is er een imposante verzameling oude bijbels die slechts met moeite door één persoon te tillen zijn. Maar wie denkt dat hij zich alleen maar kan uitdrukken in bijbelteksten vergist zich deerlijk. ‘Ik weet een mooi woord voor visie: bullshit!’ zegt Baan. ‘Ondernemerschap is gewoon handig inspelen op wat voorbij komt’. Aldus de man die vanuit zijn schuurtje een voor Nederland ongekend innovatief miljardenbedrijf opzette, dat al even opzienbarend ineenstortte. Wie is Jan Baan eigenlijk?

Drop out van de Mulo

‘Ik ben geboren op 9 maart 1946 in Rijssen, als oudste zoon van een timmerman en de dochter van een boer die zich ontwikkelde tot succesvolle transportondernemer en de OAD oprichtte. Het ondernemersbloed heb ik duidelijk van moederskant’, zegt Baan. ‘Ik heb de mulo niet afgemaakt, hield van biljarten en was altijd onrustig. Achteraf is dat een voordeel gebleken. Ik moest creatiever tot mijn kennis komen. Veel ondernemers zijn drop-outs omdat ze niet in het stramien passen, neem Bill Gates.’

Dat hij een echte aanpakker is, wordt al snel duidelijk. Hij begint als jongste bediende bij de vleesfabiek Buijvoets in Almelo en houdt de voorraadadministratie bij. ‘Daar klopte helemaal niets van. Toen ben ik in overall en laarzen de koelcel in geklauterd om zelf de hammen en schouders te tellen. Mijn collega’s zeiden: wil je soms een bruine arm halen bij de baas?’

Ondanks het aanvankelijke hoongelach krijgt hij de administratie wél onder controle. Er volgen meer baantjes en terwijl hij overdag steeds meer ervaring krijgt in logistieke en administratieve processen, studeert hij ‘s avonds voor de nodige papieren. ‘Toen overleed mijn vader en werd ik voogd over mijn jongste zusjes van elf en twaalf jaar. Ik werkte destijds in Zeeland, waar mijn vrouw vandaan komt. Omdat dat nogal ver weg was van mijn familie, verhuisden we naar de Veluwe.’

In 1978 begint hij dan op 31-jarige leeftijd voor zichzelf als financieel adviseur, om er vervolgens snel achter te komen dat er eigenlijk niemand op hem zit te wachten. ‘Mijn broer Paul vroeg: heb je al klanten? Nee, moest ik hem antwoorden. Ik ging met mijn eigengemaakte brochure langs bedrijven, maar geen hond belde.’ Dat doet pijn, want de onderneming is gefinancierd vanuit de overwaarde van zijn huis.

Silicon Valley was kicken

Gelukkig voor Baan komt er precies op tijd een verkoopbaar product, de programmeerbare rekenmachine Durango. Trots toont hij een houten model. ‘Dit apparaat had 64k geheugen. Een kennis schreef bij mij thuis in de late uurtjes programma’s. Ik verkocht de complete systemen inclusief software voor 60.000 gulden per stuk.’ Uiterlijk niet veel meer dan een typemachine met een beeldschermpje, maar zo worden wel de fundamenten gelegd van de Baan Company.

In de beginjaren van de automatisering is er een enorme vraag naar betaalbare praktische oplossingen, en dat is precies wat Baan te bieden heeft. De Verenigde Staten lonken. ‘Ik kon nauwelijks Engels en kreeg bijles van een oud dametje, zo van ‘this is a spoon’. In september 1982 vloog ik met mijn broer Paul, die inmiddels toegetreden was, voor het eerst naar Silicon Valley. We zaten samen op een hotelkamertje, die beginfase was kicken.’

De grote doorbraak komt als venture capitalist GAP dertig miljoen dollar in het familiebedrijf steekt en de introductie op de Amerikaanse markt mogelijk maakt. Een grote opdracht van vliegtuigbouwer Boeing zorgt dat de groei een enorme impuls krijgt. ‘Wij hadden daar een demonstratie gegeven. ’s Avonds zat ik aan het diner met dé topman van Boeing. Die vroeg ik vereerd was. Ik antwoordde: gefeliciteerd dat je tegenover me mag zitten. Ik dacht bij mezelf, jij bent ook maar een loonslaaf…’

Ondanks die gewaagde opmerking krijgt Baan en niet concurrent SAP de klus. Dat opent overal deuren en Baan Company krijgt zelfs een notering aan de Nasdaq. ‘De beurswaarde steeg in drie jaar tijd van 1 naar 2 naar 12 miljard dollar. Er komt een fase dat het jezelf overstijgt, dan wordt het gevaarlijk.’ Ook het karakter van de onderneming verandert wezenlijk, zo ervaart Baan. ‘Het gaat niet meer om de stakeholders, maar om de shareholders. Meestal zijn het trouwens share-movers. Velen gokken met jouw bedrijf, die moet je zien als ratten.’

Die aandeelhouders laten zich gelden als de koers in 1998, mede door de Aziëcrisis, instort. Jan Baan, die zijn plaats als CEO daarvoor reeds afstond aan de Amerikaan Tom Tinsley, komt onder vuur te liggen. Beleggers hebben kritiek op de in hun ogen ondoorzichtige constructie met de privébedrijven Vanenburg Group en de Stichting Oikonomos. In die stichting brengen de broers een flink deel van hun aandelen Baan Company onder, om liefdadigheidswerk mee te gaan doen in ontwikkelingslanden.

De hele wereld valt over je heen

Naast de broers zelf verliezen vele beleggers geld. Schadeclaims volgen. In Nederland wordt Baan vrijgesproken. Eerder was er een schikking in de VS, waar hij samen met Invensys – de nieuwe eigenaar van Baan software – zijn portemonnee moest trekken. Kritiek in de media is zijn deel. ‘De hele wereld valt over je heen. Dat doet pijn, al zat ik privé financieel nu wél goed. Maar ik wil benadrukken dat we onze aandelen pas na de hausse hebben verkocht. En dat we die verkoop bij een externe bank onderbrachten, waar we geen invloed op hadden.’

Toch bleef er voldoende geld over om als ondernemer verder te gaan. De beursintroductie van WebEx en de verkoop van Top Tier aan SAP waren succesvol. Dat geldt ook voor de activiteiten in India, waaronder het Vanenburg IT-park in Hyderabad met 8000 werkplekken. Baan ziet de opkomst van grootmacht India, met al zijn informatici, niet als bedreiging. ‘Dat biedt ons juist een kans. Zij zijn beter opgeleid, maar wij Nederlanders zijn creatiever. Wij zijn niet bang voor de baas.’

In 2005 verkoopt Baan dit complex en richt al zijn energie – plus een slordige 200 miljoen euro – op de jongste loot van zijn imperium: Cordys. Opeens lijkt Jan Baan wel een evangelist. ‘Het draait nu allemaal om Business Process Management. Dat is het sturing geven aan je bedrijfsproces met behulp van IT. Niet de programmeur, maar de proceseigenaar zelf moet de gewenste oplossingen kunnen vormgeven. De complexiteit van IT-systemen is zo enorm toegenomen, dat het gewoon niet meer lukt om ze te vernieuwen.’

De Cordys-tools vervangen niks, koppelen gewoon met databases en systemen die er al zijn en voegen daar een nieuwe dimensie aan toe, zoals het gebruik van Google Maps en online weers- en verkeersinformatie. Ineens wordt het mogelijk om het ontstaan van files gedurende de dag te voorspellen en vrachtroutes continu aan te passen.

Liever geen klanten

Dit soort producten kun je alleen maar maken als je je niets aantrekt van je omgeving en gewoon het ideale systeem begint te ontwikkelen, betoogt Baan. ‘De eerste jaren moet je vooral geen klanten hebben. Daar heb je alleen maar last van, want die gaan je verleiden tot maatwerk en dat kost je veel geld. We hebben mass customization nodig, ofwel een systeem dat zo flexibel is, dat individuele aanpassingen niet meer nodig zijn.’

IT-dienstverleners beginnen in te zien dat ze met deze software iets kunnen doen aan de onbeheersbaar geworden systemen van overheid en bedrijfsleven. Het maatwerk van jaren heeft voor een onontwarbare brei gezorgd. Mislukkingen om die systemen te vernieuwen, zorgen voor gezichtsverlies en grote financiële schade, zoals bijvoorbeeld bij de Belastingdienst en de politie. Baan snapt niets van al dat maatwerk. ‘De overheid laat toch ook geen speciale overheidsauto’s bouwen? Of er op maat gemaakte bougies inzetten?’

Kortom, er is een markt. Inmiddels heeft Cordys wereldwijd klanten. Opnieuw lijkt Baan goud in handen te hebben. ‘We hebben de omzet continu verdubbeld. Ik noem nog even geen bedragen, maar dit jaar hopen we het ‘break even’ punt te bereiken. Er zit een nieuwe ‘Boeing’ aan te komen.’ Toch ziet Baan dat niet als persoonlijke rehabilitatie. ‘Welnee, het gaat niet om mij, je ego moet altijd ten goede komen aan het instituut. Eigenlijk ben ik niet meer dan een rentmeester, ik probeer sociale winst te halen.’

Helemaal in lijn met zijn gereformeerde overtuiging. Maar dat geloof, heeft dat nou nooit gewankeld in die donkere dagen? ‘Je geloof wankelt iedere dag! Je slingert van totale twijfel naar totaal vertrouwen. Daarom mediteer ik elke ochtend een half uurtje en stel ik mijn doelen, voor het email-circus begint. Aan het eind van de dag valt het altijd tegen. Maar geloof is ook genade. Zo vind ik inspiratie in dit schilderij van Lievens achter mij. Je ziet de pijn en de wijsheid in dit portret van een profeet. Dat is kunst waar Calvijn ook van had kunnen houden. Zonder pijn geen passie…’

Geen gerelateerde berichten

Comments are closed.