maandag 31 augustus 2009, 16:36
Zijn regelzucht en systeemdwang te bedwingen?
Tags: complexiteit | regelzucht
Hier ziet u de Kafka Index. In Belgie gebruikt men de index om de regelzucht te bestrijden. Zo hoeft men daar nu “Niet meer naar dokter om te verifiëren of geamputeerd been niet opnieuw is aangegroeid”
De strijd tegen regelzucht verloopt zeer moeizaam. Waarom eigenlijk? De reacties bij mijn vorige column over regelzucht en complexiteit komen met aansprekende verklaringen. Kort samengevat: Het is het geloof van leidinggevenden in procedures en controles als manier om complexiteit te bedwingen. Dit rechtvaardigt de eigen positie als baas en verschaft status. Complexiteit is beter dan eenvoud. Dan moet er immers geregeld worden; daar ben je manager voor. Daarbij komt nog dat nieuwe regels en betere procedures daadkracht laten zien. Met ‘eenvoud’ kan je niet scoren. Bovendien is het een prima manier om verantwoordelijkheid te ontlopen. Anderen hebben zich niet aan de regels gehouden, jou valt niets te verwijten!
Zeker maar dan nog. We balen van al die regeltroep; de kritiek erop neemt alleen maar toe. Hoe onnozel moet je zijn om te denken dat er nog te scoren valt met ingewikkeld gedoe, protocollen en regels?
Reflexen en emoties
Zit het niet dieper, voorbij het niveau van de ratio, op het niveau van emoties en reflexen? Ik zie het steeds meer als een bestuurlijke reflex die in de emotionele huishouding van veel mensen is verankerd. “Ik ben baas, staffunctionaris of beleidsambtenaar dús goed regelen, coördineren en controleren.” Voor de weerstand en frustratie die daarop volgt is men blind. Als men dit al signaleert heeft men er een goede verklaring voor: “Dat ligt aan de ander, die is nog niet zover, ze snappen het niet, ontduiken hun verantwoordelijkheid, blijven maar zeuren en lopen zelfs te muiten” of “Tja, de gebruikelijke weerstanden en achterhoede gevechten.”
Mij zit nog het meeste dwars dat dit verschijnsel meer dan bekend is. We schreeuwen het met elkaar al decennia van de daken samen met het motto KISS. Toch gaat het maar door. Zo diep en stevig heeft het zich kennelijk genesteld in onze houding, gedrag en emotionele reflexen, misschien zelfs al in onze genen.
Heel andere verklaring
Ik lees in de reacties nog een heel andere verklaring van deze hardnekkigheid. Er zijn reacties bij die stellen dat het allemaal niet zo simpel ligt. Terecht dat Pieter enige stekels opzet bij de redeneringen die hierbij gevolgd worden. Immers die blinken niet uit door eenvoud maar lijden aan iets dat ik ‘voor het gemak’ (ironisch bedoeld) meta-complexiteit noem. We dekken complexiteit toe met nog meer complexiteit.
De kern van de redenering is volgens mij overigens geen onzin: Kijk uit met de reductie van complexiteit want de werkelijkheid is nu eenmaal complex en elk model van de werkelijkheid is een reductie die onrecht doet aan de werkelijkheid.
Maar wat hebben we hieraan? Het is gewoonweg niet van toepassing op wat ik bedoel. Hiermee creeren we onnodig ontzag voor de kleverige regeltroep waarin we verzeild raken. Onbedoeld wordt men met zo’n verhaal handlanger van een ongewenste situatie! Voorzichtigheid en nadere analyse komen in de plaats van lef en daadkracht om de troep op te ruimen.
Mensenwerk
Complexiteit in de samenwerking wordt door mensen gemaakt en heeft niets te maken met een onderliggende noodzaak: Een afstemmingsprocedure tussen 2 afdelingen die 3 pagina’s beslaat; een SAP-systeem dat de mensen dol draait. Een administratief systeem van een paar duizend typen behandelingen in de ziekenhuizen waar niemand meer wijs uit wordt. Een systeem van 35 kengetallen en performance indicatoren waar geweldig veel energie in wordt gestopt en dat niemand gebruikt. Lijvige functie- en taakomschrijvingen met gedetailleerde procedures, en geavanceerde ICT systemen van de customer service afdeling terwijl er niemand te vinden is die de verantwoordelijkheid voor een klacht daadwerkelijk oppakt. Een model van competentiemanagemen met 45 competenties waarin iedereen verdwaald. Formats voor businessplannen en strategie documenten die leiden tot een papierberg waar niemand meer doorheen komt. Minuten registratie in de zorg die alle werkers gek maakt. Een kerstboom aan projectgoepen, taskforces en subcommissies met de onvermijdelijke stuurgroep, die met elkaar de lijn-organisatie castreren en de verantwoordelijkheid voor slagen of falen doen verdampen. Ingewikkelde beoordelingssystemen met een papierwinkel eromheen waar de archieven van uitpuilen. Uitgebreide vragenlijsten over medewerkers tevredenheid, telkens weer uitmondend in dikke rapporten waar niets mee gebeurt. Een nieuw en modern alomvattend registratie systeem in politieorganisa
ties dat de mensen dwingt een groot deel van de dag in verwarring achter het scherm door te brengen in plaats van op straat ………..
Allemaal mensen werk. Laten we dit vooral niet goedpraten! We moeten dit niet langer pikken. Aanpakken dus, en zeker niet vergoelijken of laten intimideren. Ik weet ook wel dat de bedenkers van al dit schoons niet boosaardig zijn. Het lijkt mij onwaarschijnlijk dat ze zich erop verheugen dat ze het werkende bestaan van zovelen voortdurend vergallen. Maar zo is het wel en langzamerhand moeten ze beter weten.
‘Langzamerhand’? Hoog tijd!
Gerelateerde berichten:
- De achtergronden van regelzucht en systeemdwang
- De giftige mix van poen, prestige en regelzucht
- Hoe immoreel zijn banken?
Ik vermoed dat het voor een groot deel door de afstraffingscultuur komt die bij overheidsinstellingen vaak heerst. Een beetje inherent aan politiek, gedreven door media. Fouten worden afgestraft door koppen te laten rollenen/ of juridische procedures aan te gaan.
De tweede kamer denkt bovendien de wetgeving als enig middel paraat te hebben (if the only tool you’ve got is a hammer, every problem looks like a nail), iets wat regeldruk eerder toe dan af doet nemen.
Het gevolg van een afstraffingscultuur is dat niemand iets durft te ondernemen, verantwoordelijkheden worden afgeschoven, men zich voornamelijk bezig houdt met zichzelf in te dekken (het liefst in zoveel mogelijk procedures en regeltjes) en pijnlijke ervaringen niet meegenomen, maar verzwegen worden.
Waar we naar toe moeten is een ondernemingscultuur. Minder regeltjes bedenken en minder regeltjes opvolgen, maar samen ondernemen met het echte einddoel voor ogen. Als we al die fouten die dan gemaakt worden periodiek doorspreken (nee, zonder uitgebreiden documenten waarmee je op elke ingebrachte fout nog jaren later afgestraft kan worden, dan liever met disposable post-its), dan wordt er nog steeds wel opgelet, maar dan durven we weer, hoeven we niet alles aan elkaar te verantwoorden en leren we afentoe ook nog iets bij. Bovendien besparen we miljarden.
REGELZUCHT EN SYSTEEMDWANG ZIJN NIET TE BEDWINGEN, WEL TE OVERWINNEN
Wat is er ‘anno-nu’ in dit verband in essentie aan de hand? Elke poging of inspanning om regeldwang en systeemzucht te bedwingen, is een reactieve bevestiging daarvan en daarom gedoemd te mislukken.
Vergelijk het met iemand die behoefte heeft aan meer geld. Elke poging om meer geld te verwerven is op den duur niet meer dan een reactieve bevestiging van de beleving van schaarste in zijn of haar leven. Zelfs als er door deze inspanningen meer geld in het leven van deze persoon komt, zal de schaarstebeleving blijven bestaan. De behoefte om de geldzucht te bedwingen zal hiermee niet verdwijnen. In tegendeel, de zucht wordt erdoor versterkt en zal op den duur ontaarden in een onbedwingbare drang om te ‘graaien’. Deze ontaarding is wat we nu concreet in de dagelijkse praktijk om ons heen zien gebeuren.
Een diepe onvrede-beleving van schaarste en de daaruit voortkomende niet te stuiten reactieve vindingrijkheid om steeds maar weer te graaien, bestaan niet los van elkaar. En de mogelijkheid om terug te keren naar een tijd waarin er nog sprake was van een gezond evenwicht, bestaat niet.
.
Evenzo bestaan een niet te stuiten regelzucht en systeemdwang niet los van een diepe onvrede-beleving van onmacht. Het is daarom inderdaad zoals Willem Mastenbroek het stelt: door dit werkings- of verslavingsprincipe is er sprake van een niet te bedwingen “bestuurlijke reflex”. Met alle ‘ziekelijke’ gevolgen van dien. En een weg terug is er niet.
.
Alleen door het op een wijze manier onder ogen zien van de eigen diepe onvrede-beleving van schaarste en onmacht - ze liggen vlak bij elkaar - en de reden van het bestaan daarvan, kunnen (sommige) mensen in de gelegenheid komen om zichzelf in deze situatie als een soort Baron von Münchhausen aan de eigen haren uit het moeras te trekken.
Mensen die dit voor elkaar krijgen, ontwikkelen een fundamenteel andere kijk op het leven, die hen in staat stelt om als het ware “voorbij” de conventionelde fixatie op schaarste en onmacht te komen.
In de denkwereld van zulke mensen gaat de primaire aandacht van nature meer uit naar “geven en nieuwe dingen mogelijk maken” dan naar “nemen en vervelende verrassingen voorkomen”.
.
Voor mensen die niet verder kijken dan hun conventionele neus lang is - die neus dus, van een als “normaal” ervaren diepe onvrede-beleving van schaarste en onmacht, en de bijbehorende drang om dit op te heffen (in een ander verband wel eens de grondhouding van de schoonmoeder en de ideale schoonzon genoemd) - is dit domweg onbestaanbaar. Totdat de onvrede-beleving zulke extreme vormen aanneemt, dat er een mentale ruimte komt voor een onorthodoxe/onconventionele benadering van de problemen.
Op het vlak van de regelzucht en systeemdwang - evenals op het dicht daarbij liggende vlak van het ongebreidelde graaien - is dit punt inmiddels zeer nabij gekomen. We moeten het dus hebben van onorthodoxe mensen die nu al op een evenwichtige manier “voorbij” de conventie zijn van het op een illusoire manier bevredigen van gevoelens van schaarste en onmacht. Mensen die zeggen: “meten is weten is het objectiviteitsadagium van vervlogen tijden, nu komt het geloof in geestkracht en inspiratie op de eerste plaats (en het adagium: ‘meten is weten’ op een respectabele tweede plaats)”.
@wanjakrah:
“if the only tool you’ve got is a hammer, every problem looks like a nail”. Dat is inderdaad een mooie illustratie van het probleem. Veel managers denken dat, omdat regels en procedures in 1 bepaalde situatie hebben gewerkt, ze dus succesvol *moeten* zijn in alle andere situaties. Dit is voor een deel angst om controle los te laten, maar inderdaad vaak ook een rotte bedrijfscultuur waar, zoals je al zegt, het verdoezelen van fouten belangrijker is dan het bedrijfsproces zelf. Dit is volgens mijn bescheiden mening de eindverantwoordelijkheid van het hoogste echelon managers. Als die niet het goede voorbeeld geven, dan mogen ze ook niet verwachten dat de mensen onder hen wel met elkaar omgaan zoals gewenst is.
.
Ikzelf heb het geluk bij een zeer platte organisatie te werken. Wel veel theoretische lagen, maar in de praktijk kan iedereen bij iedereen binnenlopen en commentaar leveren. Zolang je daar voor open staat, kan je daar heel veel van leren.
@Willem, ik denk dat regels stellen ten diepste camouflage is als dominante overlevingsstrategie. Je kunt je namelijk altijd verbergen achter regels en hoeft dan geen persoonlijk verantwoordelijkheid tenmen. Camouflage is de overlevingsstrategie van de meeste dieren en activeert onze reptile brain. Het brengt je in de overlevingsmodus.
Over het algemeen is het zo dat in een situatie waarin onze drie systemen allemaal worden aangesproken (limbisch systeem voor emotie, cortex voor redeneer-werk en hersenstam voor overleven) het gevoel ontstaat van in het volle leven te staan. Het gaat ergens over Daar ligt bijvoorbeeld ook de verlokking van het oorlogje voeren en het hooliganism.
Velen van ons organiseren vaak en onbewust vechtsituaties in ons leven en werk omdat het lekker en vertrouwd voelt ( psychologen spreken dan van cognities) en omdat het voor velen van ons een vertrouwde overlevingsstrategie is die ons eerder in ons leven veel heeft opgeleverd.
Daarnaast is het zo dat de meeste mensen ( de dalai lama wellicht uitgezonderd) agorafoob zijn, principieel niet tegen ruimte kunnen. Als er veel ruimte is gaan mensen die ruimte altijd verkleinen. Dat doen ze om in die dan door hen zelf begrensde ruimte het gevoel van control te hebben, een behoefte die komt uit het reptile brain. Nationalisme is er het bekende politieke voorbeeld van. In de overtreffende trap kom je dan in wat in de psychiatrie heet “splitsend gedrag”.
Aan de andere kant: er is veel moed nodig voor eenvoud. Eenvoud maakt je onzichtbaar en prikt de mythe van het handelend management door. Complexiteit verkoopt veel beter en levert doorgaans veel meer pret , poen en prestige op. Wat ik al eerder eerder in bracht hier: je moet nooit vragen wat het probleem kost. De vraag wat een probleem opbrengt is vaak veel interessanter omdat die vraag je bij de wortel van het probleem brengt.
Tot slot: met een regelcultuur kom je in het “moeten” terecht. Ook bekend is dat mensen die heel veel moeten van een ander of van zichtzelf niet meer kunnen ont-moeten. Voor ont-moeten is het nodig op te houden met moeten en dat is ook de reden dat verweer tegen te veel regels altijd begint in de hoek waar persoonlijke ontmoetingen belangrijk zijn en je zonder die ontmoetingen je werk niet kunt doen: de Zorg, het onderwijs, wellicht Sales. Het te veel stellen van regels leidt via het verlies aan ont-moeting regelrecht tot een depressie. En inderdaad, de essentie van depressie is het niet nemen van verantwoordelijkheid…….en zo is de circel weer rond…
Pluspost bevat heel veel materiaal om deze fundamentals te illustreren. En tja, wat is de oplossing Willem? Wellicht daarover later meer.
‘Complexiteit verkoopt beter’ schrijft Frans. ‘Hoe lang nog?’ denk ik dan. Hoe lang nog zijn we onder de indruk van ingewikkeld gedoe en quasi geleerd geleuter. Hoe lang nog gaat het duren voordat eenvoud en transparantie de norm worden. Lex schrijft: ‘We moeten het hebben van onorthodoxe mensen die nu al op een evenwichtige manier “voorbij” de conventie zijn van het op een illusoire manier bevredigen van gevoelens van schaarste en onmacht. Mensen die zeggen: meten is weten is het objectiviteitsadagium van vervlogen tijden, nu komt het geloof in geestkracht en inspiratie op de eerste plaats.’
Dat zijn pittige eisen. Wordt dat niet lang wachten? Ik word al blij van mensen met gezond verstand die de signalen van gebruikers van het begin af aan serieus nemen en over het lef beschikken om zaken simpel te houden. Daartoe moeten ze de essentie kunnen vatten. De geestkracht en inspiratie waar Lex over schrijft komen dan wellicht toch in beeld. Het helpt ook enorm als we over bestuurders beschikken die dit snappen en hun oren niet laten hangen als aangedrongen wordt op nadere analyses, voortgaande raadplegingen, zorgvuldig ‘alle ins en outs nalopen’, de complexiteit van het probleem recht doen en andere dooddoeners. Kortom wat meer sturende kracht om met oplossingen te komen die de verantwoordelijke professionals goed kunnen gebruiken. Ik noem dat ‘Sturen op verantwoordelijkheid ipv op regels en systemen’.
HET KOESTEREN VAN STUREN OP VERANTWOORDELIJKHEID
Inderdaad: “We worden blij van mensen met gezond verstand, die de signalen van gebruikers (mensen in het veld) serieus nemen en over het lef beschikken om zaken simpel te houden. Daartoe moeten ze de essentie kunnen vatten. Het helpt enorm als we over bestuurders beschikken die dit snappen”.
Willem Mastenbroek noemt dit “Sturen op verantwoordelijkheid” (ipv op regels en systemen). De Israelische natuurkundige en managementfilosoof Eli Goldratt (zie weblink) noemt dit “het koesteren van de major constraint” (in het proces om je hoofddoel te bereiken).
.
Het zijn inderdaad “pittige eisen” waaraan de mensen voldoen, van wie we het moeten hebben. Gelukkig heeft het geen zin en is niet nodig om op deze mensen te gaan wachten. Zodra we aanvaarden dat we zulke mensen als onze nieuwe leiders kunnen omarmen (noem dit het ‘koesteren van sturen op verantwoordelijkheid’), kunnen zij die daartoe nu al in staat zijn, op de meest kritische plaatsen aan de slag. Dat maakt een wereld van verschil.
.
Lang wachten is slechts aan de orde, zolang we ons laten wijsmaken dat de huidige doorgedraaide egocentrische/narcistische bestuurderselite de dienst moet uitmaken, omdat wij het niet kunnen stellen zonder mensen die de ‘enorme last’ van al die complexe regels, systemen en aandacht op een verantwoorde wijze kunnen dragen.
.
Wezenijk lichtpunt in deze zaak, maar tevens een lastig attentiepunt om goed mee om te gaan, is wel dat in de denkwereld van de gezochte nieuwe leiders de primaire aandacht van nature meer uit gaat naar “geven en nieuwe dingen mogelijk maken” dan naar “nemen en vervelende verrassingen voorkomen”.
De nieuwe leiders zijn dus wel schaars (zoals een geliefde partner die je kunt en moet koesteren), maar niet exorbitant duur (zoals een lustobject waar je nooit genoeg van krijgt en dat je daarom duur betaalt) .
.
Koesteren is veel moeilijker dan exessief belonen.
.
WEBLINK naar Eli Goldratt - Theory of Constraints
http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_Constraints
Interessante case vandaag bij de politie te Rotterdam waar de commandant van dienst inzake het Hoek van Hollan drama niet zou hebben geluisterd naar signalen vanaf de werkvloer.
“KPI’s” waar je op zou kunnen sturen om dit proces aan de gang te krijgen:
- heb het talent om talent te zien
- durf leraar en leerling te zijn
- pay for performance, promote for ability ( dus niet: promote for performance)
Omdat echt samenwerken de operatie gemiddeld pakweg 30-40% goedkoper maakt geloof ik in het script dat de concurrentie met de India’s en China’s van deze wereld ons op den duur wel zullen dwingen tot leiderschap, samenwerking en verantwoordelijkheid nemen: spritualiteit als voorwaarde voor economische ontwikkeling noemde ik dat in een eerdere bijdrage op Pluspost.
Een aspect dat nog niet genoemd is in onze dialoog hier is communicatie en en het ontbreken van etiketten van mensen die echt nieuwe dingen bedenken. Echte vernieuwers hebben vaak geen etiket waardoor ze in een split second hun waarde kunnen communiceren. Ze doen geen ’sales’ of ‘marketing’ of ‘ICT’ of ‘HRM’ waar iedereen gelijk een beeld bij heeft. Daardoor is het moeilijk te communiceren en dus gehoord te worden want wie niet gezien is is weg. De weg van een reputatie opbouwen zou kunnen maar duurt lang en is niet iedereen gegeven. Als je niet in die paar seconden je punt kunt maken heb je dus geen waarde is vaak de conclusie van de business arena Zo plat kan het gaan en zo blijft het oude denken in stand.
Hierbij nog een artikel van Dik Markvoort hoe je eenvoud in een organisatie zou kunnen brengen binnen het bestaande spel.
http://www.inholland.nl/NR/rdonlyres/A200B967-B893-4504-836D-F649B50A5B80/10907/Eenvoudkleur.pdf
HOGER IN DE HELICOPTER
Met wat Frans van der Reep hierboven zegt ben ik het van harte eens:
[1] De concurrentie met de India’s en China’s van deze wereld zal ons op den duur dwingen tot leiderschap, samenwerking en verantwoordelijkheid: spritualiteit wordt een voorwaarde voor economische ontwikkeling.
[2] Echte vernieuwers hebben vaak geen etiket. Daardoor is het moeilijk te communiceren en dus gehoord te worden. Wie niet gezien is, is weg. Als je niet in een paar seconden je punt kunt maken, heb je geen waarde. Zo blijft het oude denken in stand.
.
Vanuit een hogere positie in de helicopter kun je tegen het steeds knellender worden fenomeen van de regelzucht en systeemdwang ook als volgt aankijken:
.
[a] We hebben hier te maken met een in de kern van de zaak niet (effectief) te stuiten autonoom proces. Dit is een proces, dat niet anders dan gestaag, maar wel via pieken en dalen (soms gaat het in onze beleving ook gewoon goed) kan toegroeien naar een chaostoestand met steeds meer ‘onnodige (egocratische) complexiteit’.
.
[b] Deze chaostoestand zal uiteindelijk door ons als zodanig problematisch worden ervaren, dat een doorbraak en transformatie naar een essentieel nieuwe situatie mogelijk wordt, omdat wij ons rotsvaste geloof zullen verliezen dat wij in staat zullen zijn om de regelzucht en systeemdwang op een ons welgevallige wijze te “bedwingen”.
Of zo’n doorbraak en transformatie zich ook werkelijk zal voltrekken en of de aarde op dat moment nog ‘a nice place to be’ is, is niet met zekerheid te zeggen. Ik ga daar wel van uit.
.
[c] Dit doorbraak- en transformatieproces is zo ‘onvermijdelijk (natuurlijk) complex’, dat het op een wijze zal verlopen, die de verstandelijke vermogens van de mens te boven gaat.
.
Bij dit inzicht ga ik uit van – of beter gezegd: ‘geloof’ ik in – een evolutionair vooruitgangs- en beschavingsproces dat gepaard gaat met (terug)vallen en opstaan. Hiermee sluit ik ‘gewoon’ aan bij onze westerse culturele en wijsheidstraditie.
In mijn visie maakt de mens met zijn kennis en denkvermogen - en ook spirituele vermogens - op een cruciale wijze deel uit van dit evolutionaire proces dat hij ondanks zijn huidige - relatief steeds ‘achterlijker’ wordende - rationele streven niet onder controle kan krijgen en waar hij nooit bovenuit zal kunnen stijgen (maakbaarheid is een illusie).
.
Mijn ooit ‘opportunistische geloof’ in het vermogen van de mens om de regelzucht en systeemdwang binnen de huidige politieke en bestuurderscultuur op een verantwoorde wijze te bedwingen, is ‘God zij dank’ mede als gevolg van de neo-liberale en ideologieloze jaren 90, toen premier Kok het zelfs bestond om zijn ideologische veren af te schudden (’de post moet wel gedaan worden’), gebroken.
Daardoor is er ruimte ontstaan om vanuit nieuwe invalshoeken te onderzoeken waarom ‘de dingen gaan, zoals ze gaan’ en welke mogelijkheden dit brengt voor nieuwe manieren van werken. Die zijn niet in termen van ons huidge conventionele denken onder woorden te brengen. Daar is echter niets geheimzinnigs of mysterieus aan, want voor onconventionele opvattingen bestaan per definitie geen conventionele begrippen.
En daarmee ben ik terug bij het tweede door mij aangehaalde punt van Frans van der Reep.
http://www.youtube.com/watch?v=tLMB2czWJHo
Beste Lex. Je beschouwt het vermogen van de mens om de regelzucht te bedwingen als onderdeel van een evolutionair vooruitgangs- en beschavingsproces.
Dat spreekt mij aan. Hierin meedenkend begin ik met een voorbeeld: ‘Sturen op verantwoordelijkheid’ als alternatief voor regelzucht is in de kern een sociale competentie mbt gedrag van mensen in de onderlinge omgang. Erasmus schreef aan het eind van de middeleeuwen daar een verhandeling over die past bij de problemen die er toen speelden: “Je niet tijdens een gesprek de hele tijd bekrabbelen. Braken is geen schande maar maak ‘den ander niet vuyl’. Tijdens het eten niet continu hoesten, snuiven en spuwen”. Tot in de achttiende eeuw werd zijn verhandeling overal in Europa herdrukt; meer dan 150 edities! Het duurde vele generaties voordat dit redelijk gangbaar werd. Ondanks het feit dat we precies konden aangeven om welk gedrag het ging en ondanks het feit dat het op tal van plekken in onze samenleving gepraktiseerd werd.
(Meer voorbeelden van de evolutie van gedrag in organisaties in http://www.managementsite.nl/234/persoonlijke-effectiviteit/communicatie-emotie.html)
Als dit al vele generaties nam dan is het geen wonder dat de ontwikkeling en verspreiding van “sturing op verantwoordelijkheid” niet soepel en snel verloopt. Daarbij komt nog dat het ook een organisatievorm vraagt van relatief kleine zelfstandige units met een eigen resultaat-verantwoordelijkheid. Ook hiervan zijn al veel voorbeelden maar het is geenszins het dominante organisatieontwerp.
Met andere woorden: de oplossingen voor ‘reductie van complexiteit’ door een slimmer organisatie ontwerp en ‘sturen op verantwoordelijkheid’ zijn al onder ons. Maar zo’n ontwikkeling gaat kennelijk langzaam. Ingeslepen gedragspatronen en reflexen veranderen niet gemakkelijk. Kunnen we erop vertrouwen dat de gewenste verandering, al gaat het langzaam, doorzet? Ik denk het niet. Er is meer voor nodig. Jij stipt de toenemende internationale concurrentie aan als dwingende kracht. Mee eens. Concurrentie blijkt een stevige drijfkracht tot aanpassing en innovatie.
Daarmee zijn we er nog steeds niet want stagnatie en terugval, zoals jij ook signaleert, blijven altijd mogelijk. De termen evolutie en civilisatie zijn wat dat betreft bedrieglijk omdat ze iets oproepen van een voortgaande ontwikkeling ten goede. Terwijl we onder ogen moeten zien dat er ook voortgaande processen van barbarisering, verhuftering, verloedering en decivilisatie spelen waardoor organisaties en maatschappijen definitief te gronde gaan. Dit laatste klinkt wat zwartgalliger dan ik bedoel. Ik denk dat er een gerede kans is dat we in NL stap voor stap met het proces van beter organiseren en managen vorderen.
Kortom, we zullen er met steeds meer mensen de schouders onder moeten zetten daartoe ook genoodzaakt door de competitie tussen organisaties en staten. De huidige crisis is wat dat betreft een fikse stimulans tot slimmer werken en beter managen.
Beste Willem,
Jouw vergelijking met Erasmus spreekt mij aan. Ook ben ik het met je eens dat wat we nu aan oplossingen nodig hebben, al onder ons is, net zoals dat het gval was in de tijd van Erasmus.
.
Van een heldere denker en leider als Erasmus mag je niettemin gerust stellen dat hij zijn tijd ver vooruit was. In de terminologie die ik in mijn reactie gebruikte, kan je ook zeggen dat hij in zijn ontwikkeling – en dus in zijn denken en gedrag – ‘voorbij’ was aan de conventie van zijn tijd en dat zijn denken van een hoger niveau was en meer diepte of diepgang had. Het zijn maar woorden.
.
Een grote kracht van Erasmus – en ik denk dat dat vaak kenmerkend is voor mensen die hun tijdgenoten ver (dus niet slechts een klein stapje) vooruit zijn – was dat hij veel oog had voor het belang van een heldere communicatie met de ‘gewone’ man uit zijn tijd.
Dit blijkt ondermeer uit zijn inspanningen om de bijbel in het Nederlands te vertalen, en ook uit het feit dat zijn verhandeling over goede manieren in heel Europa gedurende vele jaren in grote aantallen werd gelezen.
.
Leiders met een grote diepgang reageren niet verkrampt op ondiep taalgebruik en zijn in staat om in de taal van ‘gewone’ (conventionele) mensen of zelfs ‘achterlijke’ mensen te communiceren (’achterlijk’ in de zin van minder ontwikkeld/beschaafd dan het conventionele niveau).
Dit betekent niet dat zulke leiders met conventionele en achterlijke mensen, of in het publieke domein, communiceren over de dingen die zij zelf allemaal zien, want dat gaat de pet van de meesten te boven, maar wel over zaken die in het denken van de gewone man een behapbaar stapje vooruit gaan. Zij zijn er altijd op gericht om een beweging naar meer diepte of vooruitgang/beschaving (wezenlijke vernieuwing) op gang te brengen. Al is het maar een stapje.
Een illustratie: president Obama zoekt naar een open dialoog met ‘iedereen’, dus ook met de Taliban. Zijn voorganger deed de deur voor leiders uit de As van het Kwaad al bij voorbaat dicht door ze, als in een reflex, in zo’n hoek te plaatsen.
.
Omdat de leiders die we nu nodig hebben, vanwege de bijzondere crisisomstandigheden, beduidend meer diepgang moeten hebben dan de diepte van de conventie, vraagt het ook meer diepgang om de leiders die we nu nodig hebben, in essentie te begrijpen en om ze te herkennen en te begeleiden of op te leiden, dan om ze in hun dagelijks optreden als leider te kunnen begrijpen en volgen, of om (fenomenologisch) te beschrijven wat ze concreet doen.
ERASMUS, GORBATSJOV EN MANDELA, EN HUN ‘BAND’ MET HET ESTABLISHMENT
In het verlengde van de discussie met Willem Mastenbroek over Erasmus, zag ik ook interessante overeenkomsten en verschillen met Gorbatsjov en Mandela. In enkele pennestreken zal ik de essentie van mijn gedachten - nog steeds hoog in de helicopter - proberen te verwoorden.
.
[1] De overeenkomst tussen Erasmus, Gorbatsjov en Mandela
Drie grote leiders die allen met hun levenswerk een cruciaal vernieuwings- cq. beschavingsoffensief hebben geleverd, en daarmee aan de vooravond hebben gestaan van een essentieel nieuwe periode van ‘hun’ wereld.
.
Erasmus vertaalde de bijbel in de taal van het volk, zodat de mensen zich zelf konden informeren en zelf konden bepalen welke geloofsopvattingen hen aanspraken. Hij is de grondlegger van het Humanisme.
Gorbatsjov brak de gesloten top-down-communicatie in de Sovjet Unie open met zijn “Perestroika” en “Glasnost”. Zonder zijn bijdrage als wereldleider was de Fluwelen Revolutie (vreedzame val van de Berlijnse Muur) en het einde van de Koude Oorlog niet mogelijk geweest.
Mandela heeft zijn leven voor een groot deel vanuit de gevangenis gewijd aan de onomkeerbare opheffing van het systeem van Apartheid in Zuid Afrika. Na zijn vrijlating uit de gevangenis stuurde hij aan op verzoening tussen ‘wit en zwart’.
.
[2] Het verschil tussen enerzijds Erasmus en Gorbatsjov, en anderzijds Mandela
Zowel Erasmus als Gorbatsjov waren er vast van overtuigd - zij ‘geloofden’ - dat de essentiële vernieuwing waar zij voor stonden, gerealiseerd zou kunnen en moeten worden binnen en met behoud van de continuïteit van de gevestigde orde waar zij deel van uitmaakten.
Erasmus heeft de Katholieke Kerk nooit verlaten, maar de vruchten van zijn werk zijn samen gegaan met een afbraak van de monopoliepositie die ‘zijn’ kerk in die tijd bezat. Voor Gorbatsjov geldt iets soortgelijks. Als president van de Sovjet Unie heeft hij niet kunnen verhinderen dat ‘zijn’ imperium uit elkaar is gevallen. Hij is zijn geloofwaardigheid kwijtgeraakt en heeft zijn positie als leider moeten loslaten.
.
‘Gehecht en verknocht’ als zij beiden waren aan het establishment waarin zij zich persoonlijk hebben kunnen ontwikkelen, hebben zij onder ogen moeten zien en leren, dat het wezenlijk hogere of diepere beschavingsniveau waar zij voor stonden, niet realiseerbaar was met behoud van de continuïteit van het establishment, waarin zij een elitaire positie hadden.
.
Daarentegen had Nelson Mandela voor de val van het Apartheidssysteem nooit een elitaire positie binnen het establishment van Zuid Afrika, dat bestond bij de gratie van het Apartheidssysteem. Na zijn vrijlating uit de gevangenis van de gevestigde orde was Mandela een door iedereen geliefde ‘Vrije Vogel’ die president werd van Zuid Afrika.
.
De moraal van dit verhaal: de dragers van nieuwe oplossingen zijn vaak al onder ons voordat de vernieuwing waar zij voor staan, op grote schaal in de samenleving doordringt en ‘normaal’ wordt. Dat betekent echter niet dat deze vernieuwingen zonder een discontinuïteit van de gevestigde orde zullen verlopen. Evolutionaire ontwikkeling verloopt wezenlijk anders dan een revolutie, maar is niet zoals velen denken een gladjes verlopend vooruitgangsproces zonder discontinuïteit.
NABRANDER ERASMUS, GORBATSJOV EN MANDELA
Leiders die in de bijzondere crisistijd van vandaag wezenlijke vernieuwing voorstaan, moeten er mee rekenen dat dit zeer waarschijnlijk niet kan samengaan met de continuïteit van een lange carriere op het pluche.
Wie nu vernieuwingsaspiraties heeft, kan daarom waarschijnlijk beter in de ‘gevangenis’ of in de ‘woestijn’ zitten, dan op het pluche.
Doet me denken aan de uitspraak dat er drie soorten mensen zijn: redders, helden en opportunisten. Helden blijven uiteindelijk verbitterd achter en redders, tja… Calvarie he al heeft ie de vorm van woestijn of gevangenis…:). Er zit veel wijsheid in de Griekse mythologie.
Nog eentje dan, in dit rijtje: zij dit dachten onsterfelijk te zijn plegen tenslotte vadermoord. Ik denk dat het een vorm van grootheid is om wel los te laten maar tegelijkertijd toch verantwoordelijkheid te nemen. Het alternatief is de slangenkuil.
Een nieuw element over leiderschap: leiderschap impliceert doorgaans ook dat er mensen zijn die geleid worden.
De roep om meer leiderschap impliceert de roep om meer leiding te accepteren. Willen we dat?
GESPLETENHEID
Frans zegt: “Leiderschap impliceert doorgaans ook dat er mensen zijn die geleid worden. De roep om meer leiderschap impliceert de roep om meer leiding te accepteren. Willen we dat”?
.
Nee, dat willen we niet, ook al wordt er wel om geroepen. Het gevolg is dat de grote problemen van deze tijd niet adequaat op een vernieuwende manier kunnen worden aangepakt, totdat er uiteindelijk niet meer zoveel te willen overblijft.
.
Als we niet tijdig bereid of in staat zijn een nieuw ‘edel charismatisch’ leiderschap in onze armen te sluiten, dat het ons mogelijk maakt om vanuit inspiratie een transformatieproces op gang te brengen, zal de klap die we voelen als de wal het schip keert, harder zijn, naarmate we er in de huidige context in slagen dit moment langer voor ons uit te schuiven.
.
Een cruciaal aspect in dit probleem is volgens Bas Heijne een gespletenheid in onze cultuur, die we onvoldoende onder ogen (kunnen, LvH) zien (zie ook weblink-1):
[1] we verlangen naar idealen, maar wantrouwen de ideologie.
[2] we zoeken naar diepgaande betrokkenheid, maar zijn verslaafd aan vluchtigheid
.
Als we hier niet snel genoeg mee in het reine komen, zal deze gespletenheid in onze cultuur zich uiteindelijk manifesteren in een maatschappelijke verdeeldheid in twee kampen: moslims en niet-moslims (zie ook weblink-2)
WEBLINKS
[1] naar de column: “Een groot verlangen” van Bas Heijne in NRC van 3 mei 2008
http://weblogs.nrc.nl/heijne/2008/05/03/een-groot-verlangen/
[2] naar het essay: “Nog even en het bloed begint te vloeien” van Ian Buruma in NRC van 22 augustus 2009
http://www.nrc.nl/opinie/article2336040.ece/Nog_even_en_het_bloed_begint_te_vloeien
Mee eens. Zie mn eerdere opmerkingen over splitsend gedrag. De moeilijkheid is natuurlijk ook dat als dit scenario zich doorzet straks “we” niet meer bestaat.
Uiteindelijk kom je inderdaad uit bij de keuze om in vertrouwen te leven. Of niet.
De focus op het vraagstuk van verantwoordelijkheden spreekt me aan, maar het nieuwe denken en werken is hierover zeer vaag en onvolledig. Daarom kunnen of doen mensen op posities er weinig mee. En daarom is het steeds maar weer wachten op of smachten naar een leider die vanuit een groot maatschappelijk verantwoordelijksgevoel handelt. Alles succesvolle leiders die ik ken, hebben trouwens maar een ding gemeenschappelijk: ze kunnen zich beheersen.
SPIRAL DYNAMICS
Met Anja kan ik meevoelen dat “het nieuwe denken en werken nog zeer vaag en onvolledig is”. Dat heeft ondermeer te maken met de volgende punten:
[1] Conventionele begrippen en opvattingen worden doorgaans als het meest concreet en minst vaag ervaren, omdat iedereen wel zo’n beetje weet wat ermee wordt bedoeld. Per definitie, anders zijn begrippen en opvattingen niet conventioneel. Maar conventionele begrippen en taal zijn op hun beurt weer per definitie ongeschikt om er nieuwe onconventionele zaken mee te duiden.
De beste manier om dit te ondervangen is het werken met praktijkvoorbeelden van wezenlijki nieuwe ontwikkelingen die nu al “onder ons” zijn, zoals Willem Mastenbroek het zegt.
[2] Ook dingen die je uit een boekje kunt leren, worden doorgaans als concreet en minder vaag ervaren. De ontwikkeling van leiderschap vraagt echter om een proces. Leiderschap kun je niet uit een boekje leren.
[3] Het punt dat Anja maakt: “alle succesvolle leiders (die ik ken) hebben trouwens maar één ding gemeenschappelijk: ze kunnen zich beheersen”, is in dit verband vanuit een wellicht onverwachte invalshoek extra interessant. Het is een zeer concreet punt, en als het waar is, staat daarmee ook vast dat leiders geen andere concrete overeenkomsten hebben en dat er verder dus in algemene zin weinig concreets over leiders te zeggen valt.
Zo somber zie ik het zeker niet. Sterker nog, ik denk dat zo’n gedachte het gevaar kan inhouden dat je jezelf ermee blokkeert in je zoektocht naar, en leerproces op het vlak van, belangrijke algemene kwaliteiten van nieuw leiderschap.
.
Anja, surf eens op enkele sites die je vindt als je het begrip “spiral dynamics” googelt en kijk voor meer uitgebreide concrete informatie ook eens in het boek: “Spiral dynamics, waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model” van Edward Beck en Christopher Cowan (zie onderstaande weblink).
.
Weblink naar informatie over het boek van Edward Beck en Christopher Cowan
http://www.managementboek.nl/boek/9789069636399/spiral_dynamics_edward_beck
van spiral dynamics wordt naar mijn smaak heel apart gemaakt in het bedrijfsleven. het bedrijf Managment Drives dat het bijv in de markt zet heeft de kleur turqoise geschrapt in zijn benadering. Diverse bedrijven gebruiken de kleurtjes in feite als HRM selectie instrument geheel in de traditie van management en control.
Overigens wel een fascinerende benadering vind ik. Hele landen zijn op deze manier geanalyseerd.
Zie voor de zaken die Lex mbt conventioneel noemt ook mijn reactie hierboven van 3 sept.: onconventioneel is vaak leuk voor hen die mee kunnen springen en ook spannend maar uiteindelijk moet je wel verbinding houden met de aarde. Daar is iddd vaak een vorm van beheersing voor nodig ( het heeft geen zin inzichten in te brengen die niet landen) en een groot gevoel voor timing.
Ik haal ook het begrip burning platform van stal. De default instelling van de meeste mensen ( ook van mij…) is pijn vermijden. Dat betekent dat mensen pas bewegen als de pijn van de huidige situatie groter is dan de pijn van de nieuwe situatie. Ik heb daar enige ervaring in bij stervende mensen. Als zij inderdaad hun leven voltooien zie je dat er een moment is dat de angst voor het leven groter wordt dan de angst voor de dood. Dat is het moment van het grote loslaten, Ervaren clinici ( ben ik niet voor de duidelijkheid..) zien dat direct. Vaak hebben deze mensen dan nog een ( korte) maar mooie tijd.
Het met Spiral Dynamics (SD) omgaan op een instrumentele “management & control” manier zoals Frans hierboven aangeeft, was bepaald niet het idee dat ik in mijn achterhoofd had, toen ik aan Anja voorstelde om het boek van Beck en Cowan eens te bekijken.
SD beschouw ik liever als een inspirerende visie op leiderschap, waardesystemen en vernieuwing, en ik heb er zelf veel aan gehad om de gepresenteerde manier van kijken eens grondig op mij in te laten werken. Niet met het oog op directe concrete toepassing, maar meer om me te bezinnen op waar ik in mijn persoonlijke ontwikkeling sta en hoe ik aankijk tegen de rol en het belang van leiderschap en waardesystemen in de chaotische omstandigheden waarin wij leven.
Ook helpt het om vaktaal te hebben die het communiceren met collega-professionals kan verdiepen.
.
Met het standaardwerk van Mintzberg: “the structuring of organizations” heb ik in de jaren 80 min of meer hetzelfde gedaan. Niet gretig als instrumentje aangrijpen, maar gebruiken om je inzichten en creativiteit te stimuleren.
@heer Lex, geheel mee eens. OOk SD is voor mij een mogelijke en effectieve ordening van groei. het biedt woorden, een begrippenkader en een organiserend handvat om ontwikkeling te herkennen, in zeker zin te meten en te beschrijven. En, verwijzing naar WM, het heeft de practische kant van de vragenlijst. Je kunt dingen zichtbaar en vergelijkbaar maken.
Ik zie dat ik in mijn reactie hierboven inderdaad niet helemaal duidelijk was. Het woord ‘fascinerende’ uit de 4e regel van die reactie sloeg zeker niet op de management& control verkrachting van SD maar wel op het oorspronkelijke gedachtegoed van Graves.
@Frans,
Maak je geen zorgen, een enthousiasme van jouw kant over de “verkrachting” van SD door management & control liefhebbers i.p.v. een waardering voor het gedachtegoed van Graves, is zo ongeveer wel het laatste dat bij mij op zou komen.
Ik heb mee een keertje verdiept in de persoonlijke eigenschappen van Thorbecke. Hij leidde immers een hervormingsbeweging die de basis heeft gelegd voor grote staatshervormingen. Wat ik over hem heb gelezen was erg boeiend:
1. Hij leefde, zo zei hij, voor zijn ambitie en wachtte op het juiste moment om deze te concretiseren en te realiseren. De Grondwet van 1848 heeft hij grotendeels zelf geschreven en ingevoerd.
2. De onderliggende visie was het resultaat van een persoonlijke en filosofische zoektocht, wetenschappelijke bespiegelingen en eigen politieke ervaringen op lokaal niveau.
3. Hij was geen revolutionair, maar voorstander van ‘organische veranderingen’. Hij wachtte af totdat de context ofwel tijdgeest rijp was voor grote daden, voor hem waren dat grote wetswijzigingen.
4.. Hij riep bij de een veel weerstand op, bij de ander veel waardering. Posities waren voor hem niet belangrijk. Hij had zelfs een hekel aan zijn ‘hogergeplaatste’ Koning Willem III en dit was wederzijds.
5. Hij benoemde alleen personen die gecommiteerd waren aan het publieke belang. Hij vond prestaties belangrijker dan relaties. Hij was hierin consequent. Voor zijn vrienden maakte hij geen uitzondering. Dit heeft hem vrienden gekost.
6. In zijn persoonlijke leven kon hij een buitengewone gevoeligheid tonen, soms zelfs zeer emotioneel. Publiekelijk was hij zeer beheerst waardoor hij het imago kreeg van onkreukbaarheid.
7. Hij was erg verliefd op zijn vrouw van wie hij zielsveel hield.
Het bovenstaande is geen oproep voor een nieuwe Thorbecke, wel een uitnodiging om zelf dat leiderschap te ontwikkelen. We leven in een andere context en tijdgeest.
Bron: Thorbecke: een leven in brieven
@Anja
Wat mij betreft zijn we toe aan een nieuwe Thorbecke, maar helaas ik zie hem nog niet
@Anja, mooi lijst met core values@
@Grimbert, die Thorbecke is er denk ik wel. Alleen in het allesverschroeiende “wie niet gezien is is weg” hebben weinigen belang de situatie echt aan te pakken. Zie ook het ontluisterende nieuwe boek van Marc Chavannes ( zie NRC dit weekend) die zich op basis van pakken informatie die hij krijgt aangereikt wellicht ontwikkelt als tweede ombudsman in deze zich ontwikkelende nieuwe middeleeuwen.
All, Lees bijv eens het boek: het nieuwe leren van de keizer van J.Jeronimus. Ik noemde het eerder hier. Dat zijn allemaal kleine stapjes in het evolutionaire groeiproces waar van Haarlem van spreekt denk ik.
Ik begon mijn column met de constatering dat in Belgie men nu “Niet meer naar dokter hoeft om te verifiëren of geamputeerd been niet opnieuw is aangegroeid.” Pure winst dus voor degenen die zich elke keer weer naar de dokter moesten slepen. Gelukkig zijn er heel veel resultaten te behalen zonder ‘het nieuwe denken, omwentelingen charismatische leiders, ‘spiral dynamics’ of een nieuwe Thorbecke.
Ik denk: ‘Beter met kleine stapjes in de goede richting blijven bewegen dan te verwachten dat het moet komen van ‘het nieuwe denken of heel bijzondere mensen. We zijn er met elkaar zelf verantwoordelijk voor. Er zijn al meer dan genoeg ideeen en praktische voorbeelden waar we inspiratie uit kunnen putten. En dan is er ook nog de dwang van de internationale concurrentie om regelzucht en complexiteit te bedwingen. Wim van de Leegte, een ras ondernemer, huldigt niet voor niets het motto: “Ondernemen: Streven naar eenvoud”.
http://www.businessprocess.nl/Blogs/39781/Durft-u-te-kiezen-voor-eenvoud
@ Willem
De kleine stapjes hebben ons gebracht waar we nu zijn namelijk bij Balkenende IV. De iniator van dit Kabinet Herman Wijfels zei net in Buitenhof dat we ons in een waardencrisis bevinden, hij werd bijgevallen door Rik van der Ploeg. Ik ben het met hen eens, al is Wijfels de man van de grote ideeen die zelf aan de kant blijft staan en heeft VdPloeg als staatssecretaris Cultuur geen deuk in een pakje boter bij Balkenende II kunnen slaan. Maar laatsgenoemde heeft net als ik ernstig bewarr tegen de uitwassen van de corporatieve staat ,met banen stapelaars en verstikkende bureaucratie (systeemdwang)
@Anja en Frans
Als wij op het thema waardencrisis verder gaan dan zullen we elementen als de financiele crisis en de ecologische- en morele crisis met elkaar moeten verbinden. Daarvoor hebben we wereldwijd meer dan een Thorbecke nodig. Obama kan er een zijn al staat die nu onder zware druk, waar is dan de Europeaan, de Chinees etc? Sarkozy, Barroso of Balkenende toch niet?
Roepen tegen bestuurders en politici dat ze het anders moeten doen, is zonde van de energie. Ze zijn blind en doof, omdat ze in een andere werkelijkheid leven. Maar in het land der blinden is de eenoog koning. Ik geniet elke dag van de mooie initiatieven die ik overal om me heen zie. Ik probeer zoveel mogelijk mensen daarbij te faciliteren. Het faciliteren van persoonlijk leiderschap, daar gaat het wat mij betreft om. Er zijn zo ontzettend veel mensen die het anders willen. Als zij nog meer de faciliteiten krijgen om zelf een slag te maken dan gaat het heel snel. Alles is al in beweging. We hoeven slechts de vele initiatieven inzichtelijk te maken om de nieuwe werkelijkheid te duiden.
@Anja, Zo is dat. Ik doe mee….
Nou Frans, zo’n aanbod sla ik niet af.
Wat dacht je van:
initiatief nr 1: http://www.ketenscope.nl/rotterdam Rotterdam is de eerste gemeente die samenwerkingsverbanden in deze stad transparant aan het maken is. Ik zoek samenwerkingspartners en nieuwe gemeenten die mee willen doen.
initiatief nr 2: ik ben facilitator van Ketens & Netwerken (www.ketens-netwerken.nl). Ik wil een redactie vormen voor de Kennisdossiers. De rest op de website hoeft niet gevalideerd te gaan worden. De dossiers echter wel.
initiatief nr 2: preventie in de zorg komt niet van grond. Al het geld gaat naar dure behandelingen. Dus komt er een nieuwe alliantie om daar iets aan te gaan doen. Op 1 oktober gaat een aantal bestuurders en hoogleraren zeggen wat er moet gebeuren en gaan we van start. Geen idee of dit interessant is voor jou.
Ik lees morgen weer de post.
ook in 010?
zie bijv Ondernemen aan de Maas
Kijk evt ff op http://www.inholland.nl/digitalworld of youtube of zo.
mijn thema is “moeten wordt ontmoeten” en
“van machtstrijd naar strijdmacht”
LEIDERSCHAPSDOORBRAAK OF PEACEMEAL ENGINEERING?
Willem Mastenbroek vindt dat het “beter is om met kleine stapjes in de goede richting te blijven bewegen dan te verwachten dat het moet komen van ‘het nieuwe denken’ of van heel bijzondere mensen”.
.
Met alle respect, maar deze vertrouwde en tot bedaardheid aanzettende gedachte creëert en/of bevestigt een schijntegenstelling met een blokkerende werking in de discussie over wat er in de huidige tijd van crisis en chaos in essentie moet gebeuren.
En ook het rooskleurige argument “dat er al meer dan genoeg ideeën en praktische voorbeelden zijn, waar we inspiratie uit kunnen putten”, zet de discussie op het verkeerde been.
Niet omdat kleine stapjes er niet toe doen, of omdat er geen goede ideeën en praktische voorbeelden zijn, maar omdat het juist in de huidige tijd van regeldruk, systeemdwang en chaos bijzondere mensen zijn, met originele gedachten en charisma, die goede praktijkvoorbeelden op de kaart weten te zetten.
.
Van de wetenschapsfilosoof Popper - niet de eerste de beste, om niet te zeggen: een bijzonder mens - hebben we met recht geleerd dat het geen zin heeft om utopieën na te streven, en dat het beter is om ‘piecemeal engineering’ te bedrijven. Dat is stapje voor stapje de samenleving rationeel verbeteren. Maar dan wel, door steeds ook ambitieus én kritisch - vanuit het falsificatieperspectief - op zoek te gaan naar wat niet werkt. Popper stapte duidelijk niet in de denk-valkuil van een maakbare samenleving. Zie ook onderstaande weblink.
Alhoewel Popper het toppunt van zijn invloed beleefde in de jaren 50 en 60 van de vorige eeuw, is het zeker niet zo dat zijn waarschuwing om geen utopieën na te streven, inmiddels kan worden veronachtzaamd.
.
Niettemin is het nieuwe (bijkomende) essentiële probleem van de huidige tijd, dat wij in onze gangbare denktrant - noem het de liberale humanistische ideologie als ‘gezonken cultuurgoed’ - de mens uitsluitend als rationeel en veranderingsgezind subject in het middelpunt plaatsen van het maatschappelijke evolutionaire proces of beschavingsproces, en ons geen raad weten met zijn spirituele vermogens of onvermogen.
Een keuze in de zwart-wit-tegenstelling: ‘kleine stapjes die werken, geinspireerd door goede praktijkvoorbeelden’ versus ‘wachten op het nieuwe denken en heel bijzondere mensen’, kan in onze ganbare denktrant slechts uitvallen in het voordeel van kleine stapjes die rationeel - liefst ook op papier en in begrijpelijke taal - overdraagbaar zijn aan, en navolgbaar voor, in de huidige kennismaatschappij ‘gewone’ professionele mensen met gangbare rationele kennis en vaardigheden.
Om de waardencrisis waarover Herman Wijffels spreekt, te adresseren, hebben we echter mensen nodig die zich bewust zijn van hun spirituele vermogens én vooral ook van hun spirituele onvermogen, en die in staat zijn vanuit dat bewustzijn in hun eigen omgeving assertief én zelfkritisch aan de slag te gaan. Gewoon in de alledaagse praktijk. Of zoals Anja van der Aa het zegt: “het faciliteren van persoonlijk leiderschap” en “in het land der blinden is Eenoog koning”.
.
De paradox is dat er dan sprake kan zijn van een leiderschapsdoorbraak die ‘voorbij’ komt aan onze gangbare denktrant, en die concreet vorm krijgt in de vele kleine stappen van bijzondere mensen. Overal waar ze zich maar kunnen manifesteren.
Als dat ook in politiek Den Haag en in Brussel lukt, kan de zaak in een stroomversnelling komen.
.
WEBLINK
http://www.xs4all.nl/~kfontein/Popper/hoofdstuk_1.html
Soms zijn spelfouten te erg. Bijvoorbeeld: “peacemeal engineering” i.p.v. piecemeal engineering”
Kijk als concreet voorbeeld van een doorbraak eens naar de “Buurtzorg” die pakweg 40% goedkoper dan de reguliere thuiszorg zijn ding doet. En goed. 12 professionals rond de keukentafel,. geen ICT bazen en zo. that’s all.
Volume verdubbelt per jaar.
Zo gaat dat.